方洪波“盛世危言”：美的下一个50年往何处去？
50岁生日，4000亿市值，没有红毯庆生，有的是自我否定的勇气和永不止步的变革。
文章首发：诸葛阿瞒
1月18日，广州，美的集团(59.820, 1.06, 1.80%)董事长方洪波在2018经营管理年会上以‘志存高远、静水深流’为题做总结发言。两个小时的发言中，方洪波感谢全球 13 万美的人的付出，将这家民营企业推上中国制造业市值第二，继2016年之后再次上榜财富500强。
2017 年，美的集团以 3630 亿市值在中国制造业上市公司中排名第二，仅次于上汽集团(34.390, -0.03, -0.09%)，超过海康威视(39.900, 0.30, 0.76%)、中国中车(11.380, -0.22, -1.90%)和格力电器(55.940, 1.59, 2.93%)，名列深市第一。2018 年开年，美的市值从 3600 亿迅速跃上 4000 亿，涨幅之快超出所有人预料。
如果在五年前，可以肯定美的将有一场盛大庆生，不亚于 2010 年的千亿盛典。但现在，方洪波给出的却是两小时的‘盛世危言’。
永远在最好的时候做最坏的打算，方洪波用‘危机已经在堆积’敲打沉浸在掌声中的美的人，‘时不我待，美的这次变革要比 2012 年更坚决，更彻底，更迅速。’
五年前的及时转身帮助美的打破了千亿魔咒。今天，500 强美的不仅要避免重蹈覆辙，还要凭借二次转型站上新的高度。
美的二次转型能否成功？
这不仅关系到美的的下一个 5 年、10 年、50 年，还关系到未来中国制造在全球产业链中的地位。关注美的转型，就是关注中国制造业的未来。
1
经过五年转型蜕变，美的集团的经营指标正处于历史最佳水平。
2012 年到 2016 年，美的集团营收从 1026 亿增长到 1600 亿，年均增长 9%，归母净利润从 61 亿增长到 147 亿，年均增长 19.2%。经营性现金流从 81 亿增长到 267 亿，翻了三倍多，净利润含金量高达 1.82。
2017 年前三季度，美的集团营收 1869 亿元，归母净利润 150 亿，双双超过 2016 年全年，创历史新高。
为什么在最好的时候再次转型，重新出发？
‘Change before you have to．’规模、历史，甚至创新本身都不能确保公司持续成长，创新总是充满不确定，而公司经营必须在不确定中寻找确定。
2000 年至今，财富 500 强中的一半公司已经消失。2017 年，GE 市值相比 2001 年蒸发了 25%，特斯拉市值超过通用，转型成功的微软市值达到历史最高峰，逼近 7000 亿美元。
五年前，没人敢想象中国会出现腾讯、阿里这样市值 5000 亿美金的超级公司，也没人预料到华为会成为全球第三大手机厂商。小米香港 IPO 估值千亿美金，雷军和董明珠的赌局水落石出。
美的起家的白色家电核心技术稳定，没有像彩电那样五年一换代，也没有上游核心零部件制约。高度集中的格局让白电龙头在成本上涨的情况下保持了较强的盈利能力，业绩逐年提升。
在中国，很少有行业像家电这样，在完全市场竞争中打败外资，诞生出一批头部公司。美的凭借民营企业的灵活性，高度分权的事业部制，管理层顺利交接和充分的股权激励超过格力和海尔，坐上家电行业市值第一。
中国家电企业已经完成了第一阶段的原始积累，凭借成本优势、人口红利，中国企业在多个领域取代欧美和日本坐上全球最大。量变最终会引发质变，中国企业如何实现从大到强的跨越，成为行业引领者？
从成本优势到效率驱动，从本土思维到全球经营，从中国制造到中国智造。美的选择的机器人(20.010, -0.14, -0.69%)和自动化方案正是其中的关键部分，美的不只为用户还要为客户，为制造业而制造。
方洪波说，五十而知天命不是听天由命，而是顺应时代变化，把握稍纵即逝的机会，在规模领先的基础上建立新的竞争优势。
未来五年将是中国制造业的黄金时代，前所未有的技术更迭，智能制造、5G 网络和人工智能将彻底改变产品的制造过程、存在形态和商业模式。消费升级带来了巨大的市场空间，中国 3 亿中产阶级人口相当于整个美国。
黄金时代将催生出一批千亿美金的伟大公司，其中是否会有美的？
2
2018 年，即将迈过 2000 亿的美的到了从量变到质变的关键时刻。
每年 3 亿件产品的销量，五年 200 亿的研发投入，MBS 精益制造、T+3、CCS 系统、数字化 2.0，库存持续下降、现金周期为负，这些共同构成了美的的竞争优势。但财务报表的数字要转化为产品力、品牌力，中国市场的领先要辐射全球，其中仍有漫长的跨越。
产品领先、效率驱动、全球经营，美的三大主轴从未改变，只是不同时期各有侧重。
方洪波说，美的未来两年内不会有新的大型并购，重点是聚焦内生式增长，推进中国市场转型，海外市场向 OBM 转型。
大而不强，多而不精，这是美的必须面对的问题。方洪波直言，美的没有稳固的市场地位，没有明星产品，没有一样产品有格力空调那样的市场地位。
过去五年，美的一直在为过去的粗制滥造、砍成本补课，这种补课已经取得了成效，美的空调、洗衣机、冰箱等主力产品质量有了明显提升。但在方洪波看来，这些仍是量变，还没有达到质变。
在空调市场，美的与格力依然存在差距，在细分品类上，美的同时面临着外资品牌和本土企业的强力分流。在海外市场，海尔并购 GEA 拿下北美市场，以自有品牌矩阵占据了全球化先机。
依靠性价比、强大的营销和渠道赢得市场份额后，美的如何赢得用户的口碑、行业的认可？没有别的办法，只能依靠产品力的提升，用技术实力碾压对手，用过硬的产品引领行业。
2000 亿的美的不能再用跟随性思维开发产品，更不能出现方向性失误，必须先行投入才有产品领先。方洪波说，‘美的要有勇争第一的心，不能甘做千年老二。集团在考核层面给予各事业部最大的空间，研发费用三年摊销，就是希望事业加大投入，面向未来构建产品力。’
精简 SKU、聚焦核心的同时，如何保持敏锐的嗅觉，抓住技术革新和产品升级的机会？2005 年美的就收购了春花，结果却眼看着科沃斯和莱克做大，更不要说戴森这样的技术型公司，凭借核心技术重新定义行业。
不只是吸尘器，厨房、生活、美容护理等细分品类都涌现了大量机会，外资品牌和细分品牌正在激烈争夺用户。美的作为 400 亿小家电龙头，如何在规模基础上实现产品领先？
美的最大的遗憾是，面对消费升级大潮无所作为，错失高端市场。
2017 年日系溃败、韩系倒退，德系独木难支，外资几乎是拱手让出中国市场，海尔旗下的卡萨帝收获了大量高端用户。2017 年卡萨帝销售过百亿，2018 年目标翻番，而美的旗下无论比佛利还是凡帝罗都不成气候，仍然是产品系列而不是品牌。
方洪波自我检讨说：‘集团层面对高端品牌不重视，一直放养是主要原因。’事业部层面运作子品牌各自为政，与美的品牌纠缠不清。而卡萨帝从一开始就是独立运作，除制造外其他一切与海尔严格切割。卡萨帝从海尔的强势品类冰洗起步，而美的在冰洗上实力弱于海尔。
高端不是定位，对用户需求的准确把握才是。格力的定位是注重品质、对质量高度敏感的用户，方太、老板在厨电领域沿袭了这一思路，与外资相比主打中式厨房概念，卡萨帝则瞄准注重设计感，崇尚欧式生活的成熟消费者。他们都赢得了市场认可，成功收获了高溢价。
美的的定位是什么？如何与用户，特别是年轻一代用户沟通，建立情感联系？
多品类、性价比都不是品牌定位。与美的在资本市场的一骑绝尘相比，美的品牌至今面目模糊，已经成为制约美的发展的一大障碍。方洪波对此很清楚，‘品牌组合、重新定位，年年讲，年年都是空谈。’
美的试图另辟蹊径进攻高端市场。2018 年，美的引入的德国高端厨电品牌 AEG 即将上市。另有消息称，美的集团正在酝酿推出全新的高端子品牌。
无论美的品牌还是新的子品牌，关键是要明确清晰的形象和定位，从研发设计到品类选择、定价策略、营销渠道的一切工作都要围绕这个定位展开。
更重要的是坚持投入，持续不断的培养用户。卡萨帝养了十年才有今天的收获，美的是否有足够的决心？
3
继胡自强出任集团 CTO 之后，2017 年美的集团任命张小懿为 CIO，在全球市场全面推行数字化 2.0。通俗的说，数字化 2.0 就是把所有业务和流程全部数字化，24 小时在线，全部接口由软件推动，从销售到服务都可以通过手机 APP 在线搞定。
效率提升也在要求美的进行组织再造，否则全价值运营创造的利润空间可能只够弥补管理上的懈怠和内耗。
大事业部、小集团是美的成功的法宝，但在今天，2000 亿的美的正面临着协同不足、组织割裂的问题，需要对事业部制重新认识。
智能家居时代，以场景为单位为用户提供解决方案成为新的潮流，美的和碧桂园的合作就是最好的例子。以厨房为例，至少需要厨电、冰箱、生活电器三个事业部协同作战，但目前美的并没有形成多品类协同优势，反而存在内耗现象。
2017 年执行的‘一个美的’推了一阵又退回去，依然是各事业部单打独斗。方洪波说：‘现在是时候推一致性了，必须一个美的面对用户，维修、安装、送货、服务一个接口一只手，所有的用户界面、说明书必须一致。’
方洪波在年会上对各事业部喊话，要把精力放在创新上，对内部协同不要斤斤计较，要有共享经济的多赢思路，‘只要不损害你事业部的利益，有利于美的集团整体利益的事情，都应该去做’。
协同作战、一个美的对集团总部的战略布局和管控能力提出了更高要求。
过去两年，美的总部从世界 500 强引入大量外部优秀人才，年轻、全球化工作背景是新美的人的共同特征。何老板的名言是‘21 世纪用世界人’，方洪波说，现在美的要用全世界最优秀的人。
美的正在大力推动管理层年轻化，让最贴近用户的人掌握话语权。2017 年底，1981 年出生的柏林接替王建国出任冰箱事业部总经理，成为第一位 80 后事业部总经理，85 后赵文心接替张克宇出任美的国际负责人。还有更多 80 后进入事业部高层管理岗位，黄兵、廖润菲两位 80 后出任生活电器事业部副总经理。
方洪波说：‘年轻就是活力，年轻就有激情。接下来还有一大批年轻人走上不同的管理岗位。如果在任的管理者不愿意变革，那就让别人进来推动你变革。’
4
2012 年至今，美的海外市场占营收比例从 37% 提高到 50%，但自主品牌占比始终在三分之一左右徘徊，OEM 业务盈利波动大。相比之下，海尔海外营收几乎全部是自主品牌，这是海尔海外盈利稳定的重要原因。
为什么自主品牌多年来止步不前？
OBM 意味着营销、渠道、售后全部要靠自行投入，有限的资源投入、结果导向、KPI 考核的压力下，OEM 成为各事业部最自然的选择。方洪波对此的批评很尖锐：‘美的所有人血液里流淌的基因就是做代工，我们不会做 OBM。’
2018 年这种情况必须要改变。美的已经在印度、东盟等经营体试点 OBM 转型。按照方洪波的目标，未来自主品牌在海外营收中要占到 50%，美的不只是全球经营，还要成为全球品牌。
今天的美的已经成为多区域、多产业、多元文化背景的全球公司，仍用本土思维已经无法驾驭。美的需要强大的自信、足够开放和包容的心态，整合全球资源为我所用。
全球化的考验依旧严峻。2017 年，库卡与美的在中国的协同还未充分展开，而机器人市场正在涌入越来越多的竞争者。中国已经是全球最大、成长最快的机器人市场，拥有库卡的美的如何从中切到更大的蛋糕？
5
站在 50 年的门槛上展望未来，下一个五十年，美的去向何方？
巨大的市场已经在美的面前展开，14 亿人口的中国步入后工业化时代，3 亿人中产阶级带来的消费升级空间，嵌入式厨电、洗碗机、干衣机……家电行业的机会将出现井喷式爆发，产业内升级空间巨大。
中国家电行业的竞争格局越来越趋向集中，空调市场 CR3 70%，洗衣机 70%，冰箱 55%，烟灶 30%。欧美的经验证明，成熟市场竞争格局最终会向两家集中，中国也一样，第三名的日子会越来越难过。
方洪波说，美的要在竞争格局中抢占先机，无论最后剩下一家还是两家，美的必须是其中之一。
在产业间升级的道路上，美的已经迈出了重要一步，收购库卡成为中国最大的机器人和自动化制造商。在智慧物流和大数据上，美的拥有安得智联和美云智数。美的还在关注物联网、人工智能和新能源，锂电池与家电产品的关联度越来越高，未来将有更多充电式产品出现。
2017 年，美的更新定位为‘全球领先的消费电器、暖通空调、机器人和自动化系统、智能供应链的科技集团’。与五年前相比，美的二次转型的条件和机遇要好上 N 倍，没有任何理由不成功，唯一的障碍就是思维障碍。
方洪波说：‘美的不缺资金，不缺人才也不缺规模，唯一缺少的是改变现状的决心和勇气。美的真正的对手是时代，与任何竞争对手无关，无知、无能、无力不是我们发展的障碍，傲慢和自以为是才是。’
下一个 50 年，美的会成为一间平庸的大公司，还是再次创业，重新出发？
这取决于美的能否激发新生力量，传承创始人精神。
方洪波说：‘面向未来五十年，美的必须要激发新生力量。可能是新的业务方向，也可能是新的创新主体、经营主体，美的要打造很多新生力量，要跟复杂性和官僚主义斗争，跟传统思维做斗争。’
创始人精神就是为社会创造价值的使命感，这不只是一家企业最宝贵的财富，也是时代赋予每个人的考验。
移动互联网和人工智能改变了许多行业，媒体也是其中之一。一些人失业的同时，更多新的职业诞生了。能否创造价值始终是衡量人才的标准，只是人们对价值的定义在不断变化。
如何跟上时代的巨变，才能不被抛弃？
这可能是方洪波讲话常常引发刷屏的原因之一，不只是美的人，很多前美的人、非美的人都在转发。人们从这位学历史出身的 CEO 讲话中读到的不只适用于制造业，也不只适用于一家企业。
适者生存，变者永存。
‘懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行。’
责任编辑：马龙 SF061
方洪波“盛世危言”：美的下一个50年往何处去？
50岁生日，4000亿市值，没有红毯庆生，有的是自我否定的勇气和永不止步的变革。
文章首发：诸葛阿瞒
1月18日，广州，美的集团(59.820, 1.06, 1.80%)董事长方洪波在2018经营管理年会上以‘志存高远、静水深流’为题做总结发言。两个小时的发言中，方洪波感谢全球 13 万美的人的付出，将这家民营企业推上中国制造业市值第二，继2016年之后再次上榜财富500强。
2017 年，美的集团以 3630 亿市值在中国制造业上市公司中排名第二，仅次于上汽集团(34.390, -0.03, -0.09%)，超过海康威视(39.900, 0.30, 0.76%)、中国中车(11.380, -0.22, -1.90%)和格力电器(55.940, 1.59, 2.93%)，名列深市第一。2018 年开年，美的市值从 3600 亿迅速跃上 4000 亿，涨幅之快超出所有人预料。
如果在五年前，可以肯定美的将有一场盛大庆生，不亚于 2010 年的千亿盛典。但现在，方洪波给出的却是两小时的‘盛世危言’。
永远在最好的时候做最坏的打算，方洪波用‘危机已经在堆积’敲打沉浸在掌声中的美的人，‘时不我待，美的这次变革要比 2012 年更坚决，更彻底，更迅速。’
五年前的及时转身帮助美的打破了千亿魔咒。今天，500 强美的不仅要避免重蹈覆辙，还要凭借二次转型站上新的高度。
美的二次转型能否成功？
这不仅关系到美的的下一个 5 年、10 年、50 年，还关系到未来中国制造在全球产业链中的地位。关注美的转型，就是关注中国制造业的未来。
1
经过五年转型蜕变，美的集团的经营指标正处于历史最佳水平。
2012 年到 2016 年，美的集团营收从 1026 亿增长到 1600 亿，年均增长 9%，归母净利润从 61 亿增长到 147 亿，年均增长 19.2%。经营性现金流从 81 亿增长到 267 亿，翻了三倍多，净利润含金量高达 1.82。
2017 年前三季度，美的集团营收 1869 亿元，归母净利润 150 亿，双双超过 2016 年全年，创历史新高。
为什么在最好的时候再次转型，重新出发？
‘Change before you have to．’规模、历史，甚至创新本身都不能确保公司持续成长，创新总是充满不确定，而公司经营必须在不确定中寻找确定。
2000 年至今，财富 500 强中的一半公司已经消失。2017 年，GE 市值相比 2001 年蒸发了 25%，特斯拉市值超过通用，转型成功的微软市值达到历史最高峰，逼近 7000 亿美元。
五年前，没人敢想象中国会出现腾讯、阿里这样市值 5000 亿美金的超级公司，也没人预料到华为会成为全球第三大手机厂商。小米香港 IPO 估值千亿美金，雷军和董明珠的赌局水落石出。
美的起家的白色家电核心技术稳定，没有像彩电那样五年一换代，也没有上游核心零部件制约。高度集中的格局让白电龙头在成本上涨的情况下保持了较强的盈利能力，业绩逐年提升。
在中国，很少有行业像家电这样，在完全市场竞争中打败外资，诞生出一批头部公司。美的凭借民营企业的灵活性，高度分权的事业部制，管理层顺利交接和充分的股权激励超过格力和海尔，坐上家电行业市值第一。
中国家电企业已经完成了第一阶段的原始积累，凭借成本优势、人口红利，中国企业在多个领域取代欧美和日本坐上全球最大。量变最终会引发质变，中国企业如何实现从大到强的跨越，成为行业引领者？
从成本优势到效率驱动，从本土思维到全球经营，从中国制造到中国智造。美的选择的机器人(20.010, -0.14, -0.69%)和自动化方案正是其中的关键部分，美的不只为用户还要为客户，为制造业而制造。
方洪波说，五十而知天命不是听天由命，而是顺应时代变化，把握稍纵即逝的机会，在规模领先的基础上建立新的竞争优势。
未来五年将是中国制造业的黄金时代，前所未有的技术更迭，智能制造、5G 网络和人工智能将彻底改变产品的制造过程、存在形态和商业模式。消费升级带来了巨大的市场空间，中国 3 亿中产阶级人口相当于整个美国。
黄金时代将催生出一批千亿美金的伟大公司，其中是否会有美的？
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2018 年，即将迈过 2000 亿的美的到了从量变到质变的关键时刻。
每年 3 亿件产品的销量，五年 200 亿的研发投入，MBS 精益制造、T+3、CCS 系统、数字化 2.0，库存持续下降、现金周期为负，这些共同构成了美的的竞争优势。但财务报表的数字要转化为产品力、品牌力，中国市场的领先要辐射全球，其中仍有漫长的跨越。
产品领先、效率驱动、全球经营，美的三大主轴从未改变，只是不同时期各有侧重。
方洪波说，美的未来两年内不会有新的大型并购，重点是聚焦内生式增长，推进中国市场转型，海外市场向 OBM 转型。
大而不强，多而不精，这是美的必须面对的问题。方洪波直言，美的没有稳固的市场地位，没有明星产品，没有一样产品有格力空调那样的市场地位。
过去五年，美的一直在为过去的粗制滥造、砍成本补课，这种补课已经取得了成效，美的空调、洗衣机、冰箱等主力产品质量有了明显提升。但在方洪波看来，这些仍是量变，还没有达到质变。
在空调市场，美的与格力依然存在差距，在细分品类上，美的同时面临着外资品牌和本土企业的强力分流。在海外市场，海尔并购 GEA 拿下北美市场，以自有品牌矩阵占据了全球化先机。
依靠性价比、强大的营销和渠道赢得市场份额后，美的如何赢得用户的口碑、行业的认可？没有别的办法，只能依靠产品力的提升，用技术实力碾压对手，用过硬的产品引领行业。
2000 亿的美的不能再用跟随性思维开发产品，更不能出现方向性失误，必须先行投入才有产品领先。方洪波说，‘美的要有勇争第一的心，不能甘做千年老二。集团在考核层面给予各事业部最大的空间，研发费用三年摊销，就是希望事业加大投入，面向未来构建产品力。’
精简 SKU、聚焦核心的同时，如何保持敏锐的嗅觉，抓住技术革新和产品升级的机会？2005 年美的就收购了春花，结果却眼看着科沃斯和莱克做大，更不要说戴森这样的技术型公司，凭借核心技术重新定义行业。
不只是吸尘器，厨房、生活、美容护理等细分品类都涌现了大量机会，外资品牌和细分品牌正在激烈争夺用户。美的作为 400 亿小家电龙头，如何在规模基础上实现产品领先？
美的最大的遗憾是，面对消费升级大潮无所作为，错失高端市场。
2017 年日系溃败、韩系倒退，德系独木难支，外资几乎是拱手让出中国市场，海尔旗下的卡萨帝收获了大量高端用户。2017 年卡萨帝销售过百亿，2018 年目标翻番，而美的旗下无论比佛利还是凡帝罗都不成气候，仍然是产品系列而不是品牌。
方洪波自我检讨说：‘集团层面对高端品牌不重视，一直放养是主要原因。’事业部层面运作子品牌各自为政，与美的品牌纠缠不清。而卡萨帝从一开始就是独立运作，除制造外其他一切与海尔严格切割。卡萨帝从海尔的强势品类冰洗起步，而美的在冰洗上实力弱于海尔。
高端不是定位，对用户需求的准确把握才是。格力的定位是注重品质、对质量高度敏感的用户，方太、老板在厨电领域沿袭了这一思路，与外资相比主打中式厨房概念，卡萨帝则瞄准注重设计感，崇尚欧式生活的成熟消费者。他们都赢得了市场认可，成功收获了高溢价。
美的的定位是什么？如何与用户，特别是年轻一代用户沟通，建立情感联系？
多品类、性价比都不是品牌定位。与美的在资本市场的一骑绝尘相比，美的品牌至今面目模糊，已经成为制约美的发展的一大障碍。方洪波对此很清楚，‘品牌组合、重新定位，年年讲，年年都是空谈。’
美的试图另辟蹊径进攻高端市场。2018 年，美的引入的德国高端厨电品牌 AEG 即将上市。另有消息称，美的集团正在酝酿推出全新的高端子品牌。
无论美的品牌还是新的子品牌，关键是要明确清晰的形象和定位，从研发设计到品类选择、定价策略、营销渠道的一切工作都要围绕这个定位展开。
更重要的是坚持投入，持续不断的培养用户。卡萨帝养了十年才有今天的收获，美的是否有足够的决心？
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继胡自强出任集团 CTO 之后，2017 年美的集团任命张小懿为 CIO，在全球市场全面推行数字化 2.0。通俗的说，数字化 2.0 就是把所有业务和流程全部数字化，24 小时在线，全部接口由软件推动，从销售到服务都可以通过手机 APP 在线搞定。
效率提升也在要求美的进行组织再造，否则全价值运营创造的利润空间可能只够弥补管理上的懈怠和内耗。
大事业部、小集团是美的成功的法宝，但在今天，2000 亿的美的正面临着协同不足、组织割裂的问题，需要对事业部制重新认识。
智能家居时代，以场景为单位为用户提供解决方案成为新的潮流，美的和碧桂园的合作就是最好的例子。以厨房为例，至少需要厨电、冰箱、生活电器三个事业部协同作战，但目前美的并没有形成多品类协同优势，反而存在内耗现象。
2017 年执行的‘一个美的’推了一阵又退回去，依然是各事业部单打独斗。方洪波说：‘现在是时候推一致性了，必须一个美的面对用户，维修、安装、送货、服务一个接口一只手，所有的用户界面、说明书必须一致。’
方洪波在年会上对各事业部喊话，要把精力放在创新上，对内部协同不要斤斤计较，要有共享经济的多赢思路，‘只要不损害你事业部的利益，有利于美的集团整体利益的事情，都应该去做’。
协同作战、一个美的对集团总部的战略布局和管控能力提出了更高要求。
过去两年，美的总部从世界 500 强引入大量外部优秀人才，年轻、全球化工作背景是新美的人的共同特征。何老板的名言是‘21 世纪用世界人’，方洪波说，现在美的要用全世界最优秀的人。
美的正在大力推动管理层年轻化，让最贴近用户的人掌握话语权。2017 年底，1981 年出生的柏林接替王建国出任冰箱事业部总经理，成为第一位 80 后事业部总经理，85 后赵文心接替张克宇出任美的国际负责人。还有更多 80 后进入事业部高层管理岗位，黄兵、廖润菲两位 80 后出任生活电器事业部副总经理。
方洪波说：‘年轻就是活力，年轻就有激情。接下来还有一大批年轻人走上不同的管理岗位。如果在任的管理者不愿意变革，那就让别人进来推动你变革。’
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2012 年至今，美的海外市场占营收比例从 37% 提高到 50%，但自主品牌占比始终在三分之一左右徘徊，OEM 业务盈利波动大。相比之下，海尔海外营收几乎全部是自主品牌，这是海尔海外盈利稳定的重要原因。
为什么自主品牌多年来止步不前？
OBM 意味着营销、渠道、售后全部要靠自行投入，有限的资源投入、结果导向、KPI 考核的压力下，OEM 成为各事业部最自然的选择。方洪波对此的批评很尖锐：‘美的所有人血液里流淌的基因就是做代工，我们不会做 OBM。’
2018 年这种情况必须要改变。美的已经在印度、东盟等经营体试点 OBM 转型。按照方洪波的目标，未来自主品牌在海外营收中要占到 50%，美的不只是全球经营，还要成为全球品牌。
今天的美的已经成为多区域、多产业、多元文化背景的全球公司，仍用本土思维已经无法驾驭。美的需要强大的自信、足够开放和包容的心态，整合全球资源为我所用。
全球化的考验依旧严峻。2017 年，库卡与美的在中国的协同还未充分展开，而机器人市场正在涌入越来越多的竞争者。中国已经是全球最大、成长最快的机器人市场，拥有库卡的美的如何从中切到更大的蛋糕？
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站在 50 年的门槛上展望未来，下一个五十年，美的去向何方？
巨大的市场已经在美的面前展开，14 亿人口的中国步入后工业化时代，3 亿人中产阶级带来的消费升级空间，嵌入式厨电、洗碗机、干衣机……家电行业的机会将出现井喷式爆发，产业内升级空间巨大。
中国家电行业的竞争格局越来越趋向集中，空调市场 CR3 70%，洗衣机 70%，冰箱 55%，烟灶 30%。欧美的经验证明，成熟市场竞争格局最终会向两家集中，中国也一样，第三名的日子会越来越难过。
方洪波说，美的要在竞争格局中抢占先机，无论最后剩下一家还是两家，美的必须是其中之一。
在产业间升级的道路上，美的已经迈出了重要一步，收购库卡成为中国最大的机器人和自动化制造商。在智慧物流和大数据上，美的拥有安得智联和美云智数。美的还在关注物联网、人工智能和新能源，锂电池与家电产品的关联度越来越高，未来将有更多充电式产品出现。
2017 年，美的更新定位为‘全球领先的消费电器、暖通空调、机器人和自动化系统、智能供应链的科技集团’。与五年前相比，美的二次转型的条件和机遇要好上 N 倍，没有任何理由不成功，唯一的障碍就是思维障碍。
方洪波说：‘美的不缺资金，不缺人才也不缺规模，唯一缺少的是改变现状的决心和勇气。美的真正的对手是时代，与任何竞争对手无关，无知、无能、无力不是我们发展的障碍，傲慢和自以为是才是。’
下一个 50 年，美的会成为一间平庸的大公司，还是再次创业，重新出发？
这取决于美的能否激发新生力量，传承创始人精神。
方洪波说：‘面向未来五十年，美的必须要激发新生力量。可能是新的业务方向，也可能是新的创新主体、经营主体，美的要打造很多新生力量，要跟复杂性和官僚主义斗争，跟传统思维做斗争。’
创始人精神就是为社会创造价值的使命感，这不只是一家企业最宝贵的财富，也是时代赋予每个人的考验。
移动互联网和人工智能改变了许多行业，媒体也是其中之一。一些人失业的同时，更多新的职业诞生了。能否创造价值始终是衡量人才的标准，只是人们对价值的定义在不断变化。
如何跟上时代的巨变，才能不被抛弃？
这可能是方洪波讲话常常引发刷屏的原因之一，不只是美的人，很多前美的人、非美的人都在转发。人们从这位学历史出身的 CEO 讲话中读到的不只适用于制造业，也不只适用于一家企业。
适者生存，变者永存。
‘懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行。’